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📰 布局收缩重新算账 招商蛇口调整养老业务卸重优化

2026年全国康养百强榜中，杭州位列第六。当地老龄化程度低于全国平均，但消费能力强、宜居区域老年人聚集，使其成为养老产业试验场。招商蛇口曾将杭州半山项目打造为高端养老标杆，但因公寓未正式开园、运营未跑通而挂牌转让，公告后又撤回；广州项目也出现整体处置迹象。
招商蛇口自2015年起携手法国高利泽布局养老，发展多个医养品牌和项目。重资产养老投入大、入住爬坡慢，回本通常需8至12年；房地产下行、公司利润缩水，让资产减负成为现实选择。与此同时，公司合并低能级城市平台、聚焦重点城市，并按统一回报标准重估康养及存量资产，决定保留运营或纳入处置。

🏷️ #招商蛇口 #养老产业 #重资产 #资产处置 #组织调整

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📰 单月融资规模再创新低，房企核心城市“联合拿地”频现（2026年9月）|| 企业月报_中房网_中国房地产业协会官方网站

本文聚焦2026年9月30家重点房企的市场动向，覆盖合约销售、拿地、融资及组织动态四个方面。总体来看，销售格局继续向好，20多家企业实现单月环比增长，若干热销项目屡现高认购率与售罄现象，显示市场对刺激政策的预期与情绪依然积极。央地配合的购房贷款贴息政策被视为关键信号，或为后续政策发力提供空间，同时北上广等重点城市的现房细则落地有利于缓解现金流压力。拿地方面，头部企业在核心城市维持高价拿地，联合拿地成为常态，显示在新政环境下的分化加剧：核心城市投资增多、区域内板块优质资源成为重点。融资方面，单月总量创近年新低，成本维持相对低位，TOP梯队融资规模与成本差异显现，龙湖、华润等头部企业的资金结构调整尤为关键。组织动态方面，国资房企以架构提效、一线赋能、决策优化为核心，民企进入新一轮换届与航道重构阶段，整体呈现“扁平化、聚焦核心市场”的治理趋势，总体基调是稳健经营、精细化运营，以应对市场波动与政策调整。

🏷️ #销售增长 #联合拿地 #贴息政策 #融资成本 #组织变革

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📰 砍减三分之二管理层？华侨城A硬核改革，文旅正式接棒

在地产行业深度调整的背景下，华侨城A通过一轮力度罕见的组织架构改革，推动地产与文旅两大板块整合并向总部上收权限。12家文旅经营主体归并为5家、24家地产平台压缩为7家，使管理链条更清晰，减少摩擦成本，并为后续资产盘活和项目处置打通治理堵点。改革强调顶层设计与实操落地并重，文旅在总部获得独立运营、产品、营销等职能，成为战略高地，地产则转向存量深耕与审慎增量，确保现金流稳定。财经方面，营业收入与毛利率改善，费用下降显著，债务结构优化、融资成本下降，但阶段性亏损源自资产减值计提，属于主动去风险而非日常经营恶化。文旅资产盘活获得政策与市场空间，REITs试点有望为长期回笼资金提供新路径，推动华侨城由“地产开发企业”向“文旅经营性资产运营平台”转型。整体来看，这是一场以年为单位的长期战略重塑，目标在于通过组织扁平化、存量优先和内容驱动的轻资产运营，实现差异化高质量发展。

🏷️ #组织改革 #文旅并举 #存量运营 #REITs #现金流

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📰 裁撤区域8个月后，中海地产为何集中提拔一线业务主将？

中海地产在地产行业进入存量深耕时代的背景下，进行了一轮以干部调整为核心的组织与治理改革。完成区域架构精简后，多名一线主将进入集团核心管理层，同时推动北京市场的平台整合，形成以业绩为导向的梯队建设与权责再平衡。这次调整不仅是管理层换代，也是破解盈利承压、提升治理效率、盘活区域资源的系统举措。公司仍具低融资成本与稳健现金流的核心优势，为持续改革提供充足空间。未来在拿地、产品与运营等环节，中海将通过标准化模板与总部直管模式提升效率，并以北京双平台整合为试点，推动区域一体化与存量资产的高效运营，力求在行业毛利下行环境中实现高质量增长。

🏷️ #组织改革 #区域整合 #高质量增长 #存量运营 #低融资成本

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📰 不再盲目扩张！万科彻底换打法，房地产下半场拼的是务实

万科在董事会换届后进行组织迭代，撤销办公事业部并将存量办公与产业园资产的管理权限下放至各地城市平台，意在扁平化管理、压缩中间环节、将决策向一线靠拢。此次调整并非退出办公与产业园赛道，而是将六十余个资产的运营主体下放至区域公司，以更贴近本地市场、熟悉属地政策和租户需求的方式推进招商、处置与运营优化，降低跨层级沟通成本，提升资产经营效率。原办公事业部负责人转入中航万科平台，集中处理历史遗留盘活难题，部分人员留在各地继续存量业务，确保平稳过渡。当前关键在于控亏减亏、修复现金流、夯实主业，同时谨慎对待新赛道孵化投入，避免大而全的布局，聚焦确定性更高的板块。行业层面，这轮改革是地产行业转型的缩影，强调不追求铺摊子、而注重成效与资源配置效率，目标是在风险化解中守住基本盘，推动存量资产的真正价值释放。

🏷️ #万科 #组织改革 #存量资产 #扁平化 #一线管理

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📰 不再盲目扩张!万科彻底换打法,房地产下半场拼的是务实

万科在董事会换届后，进行了组织优化，撤销集团办公事业部并将存量办公与产业园资产的管理权下放到各地城市平台，目标是提升决策效率、贴近市场需求。此次扁平化处置并非退出办公与产业园赛道，而是通过将资产管理权下放，借助本地平台更好地推进招商、运营与处置，降低跨层级沟通成本，提升资源配置的灵活性。原办公事业部负责人转任其他平台负责历史遗留资产，部分人员转入地方公司或按合规方案安置，确保平稳过渡。当前万科处于控亏减亏、修复现金流的关键阶段，强调将资金和人力投向确定性更高的主业与存量资产盘活，减少大而全的探索，提升一线执行力。虽然改革有利于优化治理结构并提升效率，但市场环境尚未完全回暖，资产运营与处置成效需在地方落地后再看分歧与成效，长期看这是地产行业转型的缩影，强调务实治理与聚焦主业。需要持续观察后续是否有其他非核心板块的调整，以及本地化管理模式的落地效果。

🏷️ #万科 #组织扁平化 #存量资产 #地方化治理 #经济回暖

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📰 独家重磅：万科近期要涨薪了

本文梳理了万科在国企化运营背景下的最新进展与未来走向。通过深圳地铁集团等大股东持续提供股东借款与资金援助，万科进入从“救急”到“全面接管”的转变阶段，董事会和管理层也在持续调整与强化，力求以组织优化、人才激励和治理提升来实现稳定经营。2024年以来，深铁对万科的支持不仅限于资金，还延展到董事会结构与核心管理团队的组合调整，旨在形成金融、城市更新与地产专业领域的协同，为公司提供长期增效的治理框架。此外，万科在2025年及2026年通过大规模裁减与薪酬激励等措施，力求在业绩承压的市场环境中保持竞争力，预计涨薪将向绩效优异的核心骨干倾斜，且职级体系也将引入专业总监等新设。对比合肥国资在长鑫科技身上取得的成功经验，万科的路径也在探索“国企化+市场化”的双轮驱动。未来是否能复制合肥模式并实现千亿级增长，仍需观察深铁等地方国企的持续参与与政策支持。

🏷️ #国企化 #万科 #深铁 #合肥国资 #组织优化

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📰 向母公司看齐 金茂服务也启动了新一轮组织变革 - 观点网

本文梳理了金茂服务近十年来的组织架构演变与人事调动，以及与地产母公司改革的同步性。自2016年起，金茂服务从初期三级管控逐步推进扁平化改革，先在核心城市建立中心城市与事业部框架，随后在母公司改革推动下，陆续取消区域层级，2025年实现从三级架构向二级架构的全面过渡，并将原有中心城市改组为独立城市公司，集团总部直控13大城市公司。伴随架构优化，企业高层与区域负责人经历多次人事调整，形成内部“老将稳底盘、职业经理人拓增量”的格局。业绩方面，2025年营业收入约36.68亿元，同比增长18.53%，但净利润下降18.77%，增收不增利仍然存在。旗下物业管理收入与社区增值服务均实现较好增速，分别同比增长、但增幅及毛利率均受行业波动和结构性调整影响。未来方向在于提升服务力、运营力及成本力，通过加强区域深耕和探索差异化增值服务，破解低价竞争与亏损压力。

🏷️ #组织改革 #扁平化 #增值服务 #区域管理 #业绩分析

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📰 到了关键点,老孙还是对融创“动刀”了

本文围绕融创中国在经历债务重组与市场波动后的组织改革与战略调整展开分析。作者指出孙宏斌虽然淡出主流视线，但其个人魅力与行业影响力仍在，融创通过完成债务重组和销售回暖展现硬实力。文章详细描述了此次全面组织优化的要点：撤销三级管控、强化一线作战能力、成立地产本部经营盘活中心与项目管理中心，推动地产板块与文旅、物业等板块的协同发展，形成“地产本部—一线公司”二级架构，设立14家一线公司以提高治理效率和资源配置。通过对14大金刚的亮相与各区域总裁的信息梳理，呈现出一线城市业绩兑现地的重点推进方向，同时强调保留土地资源、灵活合作和多元化盘活方式，以实现更高的现金流与债务风险化解的稳健目标。总体而言，融创的未来将从庞大规模的地产航母转变为以稀缺资产、顶级产品力和强操盘能力为核心的小而美模式，继续依赖老孙及管理团队的信用与执行力。

🏷️ #融创 #孙宏斌 #债务重组 #组织变革 #地产板块

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📰 2026年家居行业转型：减掉“脂肪”留下“肌肉”-36氪

2026年的全球家居家电行业正在经历一轮集体“做减法”的洗牌。文章指出，多家公司通过注销非核心子公司、剥离无关业务、出售重资产、暂停扩产与组织优化等方式回归主业，意在降低成本、提升主业集中度与现金流韧性。以日本骊住的经验为参照，收缩并非失败，而是为后续复苏打好基础：去产能、去多元化、压缩冗余产线，资源向高附加值核心领域倾斜。欧洲与中国头部企业亦在通过“常态化动态优化”与DTC模式实现更贴近用户的运营形态，AI与模式创新可能成为转型的潜在缝隙。总体来看，全球行业的收缩阶段并非终点，而是通过主动瘦身与结构调整，为未来的存量翻新、智能化与服务化奠定基础。短期内头部企业将依托主业、现金流与组织效率守住底线；中长期则有望在集中度提升中迎来新的增长点。

🏷️ #行业逆势 #主业聚焦 #组织优化 #去产能 #服务化

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📰 九牧如何后实现卫浴行业“世界前三，中国第一” _ 文库 _ 中国营销传播网

本文以九牧的发展战略为核心，系统梳理其产业定位、组织运营与全球化布局，揭示其成为国内第一、全球前三卫浴品牌的底层逻辑。作者强调，九牧以普惠价值为使命，推动高品质、智能化、标准化产品走出高端展厅，覆盖全国千万户，破解了过去外资高端垄断与本土低端价格战的两难困境，形成独特的社会与市场双重价值。文章还解析九牧在行业竞争格局中的“断层领先”现象，指出其超常规增长并非投机，而是基于事业部制、专业化分层渠道、全球研发与并购顶奢品牌等系统性治理与创新实践所致。通过挑战行业惯性、重构组织体系与渠道运营，九牧实现了“规模不经济”难题的破解，持续提升营收、纳税与市场份额，成为中国制造、全球产业话语权的代表。最后，作者总结九牧的四大核心优势：产业社会价值、组织管理能力、全球竞争力与长期发展格局，强调九牧是卫浴行业的时代缔造者与规则重构者。

🏷️ #普惠价值 #组织变革 #全球并购 #全球研发 #长期主义

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📰 撤区域公司设城市公司，大悦城管理也扁平化了

央企地产大悦城近期发布重大组织架构公告，对业务和区域公司进行了大幅调整。将商业事业部、物业事业部整合成立大悦生活，产业与写字楼管理部更名为产业发展事业部，产品中心与营销管理部合并成立开发事业部，战略运营中心下的内控与信息化组改为数智化中心；并撤销4个区域公司，设立7个城市公司，标志着从区域层级向以城市为核心的二级架构转变。公告称此次调整为应对市场变化、提升管理效率与专业化水平，并聚焦核心城市群，推动服务覆盖商场、社区、写字楼、产业园区等多元场景。值得关注的是，这是大悦城自2024年以来持续优化的组合拳，既是自身业务收缩的体现，也是央企地产普遍趋势，即区域裁撤、架构扁平化并向存量增效过渡。

🏷️ #组织架构 #区域裁撤 #扁平化 #存量增效 #核心城市群

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📰 大悦城重磅调整组织架构，撤销四大区新设七大城市公司

大悦城控股发布董事会决议，决议通过公司组织架构优化以适应地产行业由增量扩张向存量运营转型的阶段。以“1123”战略为核心，通过整合业务板块、压缩管理层级、缩短决策链条，提升精细化运营与资源统筹能力。具体举措包括：商业事业部与物业事业部合并设立“名为大悦生活”的新平台；产业与写字楼管理部合并为产业发展事业部；产品中心、营销管理部整合为开发事业部；原战略运营中心内控与信息化组独立成立数智化中心。在区域层面，取消北方、华东、华南、西南四大区级平台，改设北京、上海、深圳、成都、杭州、西安、三亚亚龙湾等七家直属城市公司，资源下沉至重点城市，推动核心城市群深耕。公司表示此举将巩固商业运营核心、夯实开发主业并促进写字楼、酒店、产业配套及多元城市服务场景的发展，强力对接城市更新需求，推动企业高质量发展。需要注意本文观点仅代表作者个人，不构成投资建议，投资有风险。


🏷️ #组织变革 #1123战略 #直管城市#数智化中心#核心城市群

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📰 金亚斌北上，万科北京的“生死时速”

万科北京区域在经历长期颓势后迎来重要人事调整：新任总经理金亚斌来自万科多地的丰富实战经验，被寄望以更强的执行力推动北京区域的亏损与存量问题治理。此次任命不仅是简单的管理层轮换，更被视为万科由国资派驻的风控模式向内部经理人主导经营脱困的信号，预示着集团未来还将继续进行大规模的组织变革与高管轮岗。回看金亚斌的职业轨迹，他在天津、哈尔滨、石家庄、济南等地均有出色表现，曾在北方区域投资与开发中积累丰富的实操经验，常被评价为“眼里有光、手里有活”的干练人物。北京万科的挑战尤为严峻：历史性的高额存货减值、遗留合作纠纷、库存结构与产品结构的不匹配，以及远郊市场的去化压力共同叠加，导致2024-2025年间区域业绩持续承压。当前局势的核心，是通过制度与治理的再造，提升决策效率，盘活存量、优化库存、稳定团队情绪，从而实现扭亏为盈和经营基本面的修复。金亚斌的上任被普遍视作开启北京战区“止跌回稳、走出颓势”之路的关键节点，他是否能够在短期内梳理好团队分工、落地整改举措，并与集团新组织结构保持协同，将直接决定北京区域的未来走向。

🏷️ #万科 #北京万科 #金亚斌 #组织变革 #存量治理

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📰 观点丨一场全行业的降本增效调整仍在深化

当前房地产行业正处于深度调整期，降本增效、稳健经营成为房企核心主线。通过梳理多家上市房企的2025年高管薪酬数据，可以看到高管薪酬普遍下调，腰斩趋势明显，显示行业成本管控在持续深化。与此同时，组织架构与人事变动也在加速推进，重点聚焦“管理层优化、架构扁平化、降本增效”，以提升效率、降低运营成本。头部房企自2024年以来持续进行组织调整，2025年及2026年的变革更倾向于缩减层级、精简区域规模、提升岗位匹配度，规模与业务体量逐步趋于匹配，从而实现稳健经营与高质量发展。这一系列降本增效的举措，既是企业对市场下行与利润收缩的被动应对，也是主动转型的核心路径，预示未来房企将以更高的经营韧性和更精细的管理来穿越周期。

🏷️ #降本增效 #高管薪酬 #组织架构 #房企变革 #稳健经营

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📰 一场全行业的降本增效调整仍在深化_中房网_中国房地产业协会官方网站

当前房地产行业正处于深度调整期，降本增效、稳健经营成为房企的核心主线。本文梳理了2025年上市房企高管薪酬变化与员工薪酬同步收缩的迹象，显示“腰斩”与阶段性下降成为常态，反映成本管控持续深化。与此同时，头部房企持续推进管理层优化、架构扁平化和组织架构调整，力求精简高效、权责清晰。多家企业实现“集团-城市”二级管控、区域资源整合，人员规模与业务体量趋于匹配，但人才流动与岗位结构微调仍在持续。文章强调，高管薪酬回归合理区间、组织层级收缩，是企业应对市场下行和利润收缩的被动适应，也是主动转型的表现，贯穿经营全周期。总体来看，降本增效已从阶段性举措转变为长期战略，房企以稳健经营为基调，通过持续的组织变革与人岗匹配，推动行业在低迷期实现高质量发展。

🏷️ #降本增效 #高管薪酬 #组织架构 #房企变革 #稳健经营

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📰 观点丨一场全行业的降本增效调整仍在深化

当前房地产行业仍处在深度调整期，降本增效、稳健经营成为房企核心主线。通过对部分上市房企2025年高管薪酬变化的梳理，多家典型企业的高管薪酬已回落至“腰斩”水平，体现出成本管控的持续深化。从薪酬层面的调整延展到组织架构与人事变动，行业正在推进精简高效、降本增效的组织改革。已披露的5家房企中，招商蛇口与中国金茂一把手薪酬有所增长，而金地集团、新城控股等则有所下降，整体趋势是高管薪酬下调已成常态；员工薪酬亦同步收缩，部分企业如碧桂园、华侨城A等降幅显著，员工规模也随之减少。对比2019年以来的变化，薪酬波动呈“腰斩”态势，显示行业从高薪驱动扩张转向成本控制与稳健经营的转型。除此之外，2026年以来头部房企继续以管理层优化、架构扁平化、降本增效为核心，推动组织调整与人事变动，强调以更高效的治理结构支撑经营下行周期的稳健运营。总体而言，房企降本增效的行动已贯穿经营全周期，既是被动应对市场下行的需要，也是主动实现高质量发展的路径。

🏷️ #房企改革 #降本增效 #高管薪酬 #组织架构 #稳健经营

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📰 地产组织调整，后遗症开始爆发了

随着房地产行业进入新周期，2026年全国性品牌房企普遍进行组织架构调整，呈现三大趋势：减重、扁平化和总部集权，以提升效率与管控。笔者通过访谈揭示“隐疾”：一线基层在成本优化中被牺牲，中高层虽保留但干部冗余导致互相压制；总部扩张反而增加了无效工作和官僚化，部分领导以表演性工作掩盖问题，资源向上汇集却难以惠及一线；基层员工面临工作强度大、激励不足与心力透支，离职和离岗现象增多，考勤与规章加严进一步压抑情绪。上述现象提示，组织调整若仅改变架构而忽视基底健康，难以真正解决问题，甚至加剧内部摩擦。文章呼吁头部房企在推进架构优化的同时，更应倾听一线声音，诊断组织顽疾，建立更健康的组织生态，确保价值创造与员工获得感，从而在激烈竞争中保持长期韧性。

🏷️ #房企改革 #组织健康 # 高层冗余 # 官僚化 # 一线困境

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📰 摒弃三级架构、聚焦核心市场，中海的主动求变怎能不算央企智慧？

在行业进入存量与分化阶段之际，中海地产宣布撤销华东、华南、北部、中西部四大区域公司，改为总部直管的两级治理。此举通过扁平化管理压缩决策层级，提升效率与风险控制能力，集中资源聚焦核心业务，推动资金更高效配置。
区域高管回归总部，将一线经验融入集团决策，形成战略-执行-反馈的闭环。打破区域职能壁垒，集团可更快传导战略，聚焦一线市场，并协同布局核心城市与重点二线城市，增强抗风险能力。
展望未来，行业将从增量转向存量提质。以一线强控+二线深耕的布局，结合央企信用与优化架构，中海有望在2026年前后实现开发-经营双轮驱动，成为行业复苏的领跑者；初期仍需解决城市差异与人事调整等过渡挑战，但改革具备可复制性。

🏷️ #组织变革 #总部直管 #一线强控 #二线深耕 #央企样本

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📰 金科地产成立不良资产相关部门_手机网易网

金科地产集团于2024年1月8日宣布优化组织架构，设立多个新部门以应对不良资产问题。这一调整旨在增强公司的风险控制能力和战略执行效果，预计将对生产经营活动产生积极影响。金科股份在经历1470亿元债务重整后，已完成重整计划，未来将专注于投资管理、开发服务和特殊资产运营等领域，推动公司向不动产综合运营商转型。

重整后，金科股份引入了新的管理团队，郭伟担任董事长，马蔚华和冯仑作为顾问，旨在利用其在金融和地产领域的经验，帮助公司恢复信用和融资能力。金科股份与中信信托达成战略合作，计划在城市更新、资产管理等方面深化合作，以加速存量资产的盘活和价值提升。尽管转型路径清晰，但金科仍面临诸多挑战，包括资产质量、现金流和市场信用等问题。

业内人士认为，金科股份的转型为其他出险房企提供了参考，但能否成功重生仍需观察其资产质量和现金流的持续性。公司需在轻资产业务的签约转化、存量去化进度和流动性风险缓解等方面取得实质性进展，以确保新战略的有效落地。

🏷️ #金科地产 #组织架构 #债务重整 #不良资产 #转型

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